孟庆利
和康源集团到今天已经走过6个年头了。用我们自己的话来说，已经走过了“野蛮生长”的阶段，开始进入了打造核心竞争力的新阶段。这一新阶段的主要任务就是做好企业的“制度化、流程化、精细化、标准化”建设，不断推进“四化”管理，持续打造企业核心竞争力。所谓制度化，就是我们的企业要逐步摆脱管理中的人为因素，减少随意性，靠制度来约束人、管理事。我认为，任何一个成功的企业，无不都是靠制度管理来实现的。流程化就是让我们企业运行的所有环节都在经过优化的流程中进行，就像架设起了自来水管道，水在其中自有流动。这样可以大幅度提高企业运行效率，避免走弯路。标准化就是明确企业工作经营各环节、各岗位、各阶段的标准，让员工明白该干什么，干到什么程度。有了标准，我们才能实施明晰的考核。精细化就是摆脱粗放式的管理，使管理更加精致细腻、准确周到，促进企业管理走向新的更高水平。
回顾总结集团所走过的历程，我们的企业管理有经验，也有教训。特别是在教训方面，我们应该认真吸取的东西不少。粗放式经营、野蛮式发展，企业运行低效率，跑冒滴漏现象时有发生，产品质量接二连三地出问题。一个公司的经营，过多地停留在对某个人的依赖。我们有一个公司，一开始经营状况还不错，总经理调动后，接下来一任经理一个样，搞得员工无所适从，公司也不知道怎么去做了，结果，一个好好的公司不得不关了门。还有，有一个公司的总经理辞职，结果这个公司的大部分业务也被他带了去。再就是集团近几年审计发现的一些问题，好多是没有制度，或有了制度不去执行造成的。还有标准化，我们做得还很不到位，有的地方根本就没有标准，致使工作的流程千差万别，最后得不到应得的结果。当前，我们企业要发展，要做好、做久和康源，唯有按“四化”要求去做，才是更好的路径，所以，在某种意义上说，“四化”建设搞得如何，将会关系到我们集团的命运！
现在，在我们的管理团队中，对管理也能产生核心竞争力的理念还或多或少地存在一些认知误区。有的人觉得这样做不舒服，有束缚。认为我们是传统产业，凭经验也能把业绩拿上去，搞什么制度、流程，费心劳神；有的认为，搞制度、流程会捆住手脚，影响业绩的提升；有的人认为，饲料经营直接面对市场，情况瞬息万变，执行流程会失去灵活性，而生物育种的养殖过程长，有了流程太麻烦；还有人认为，定制度、拿流程是高管们的事，高管们怎么说，我们就怎么执行，凡此种种，不一而足。
不可否认，过去我们的个别公司，靠总经理的经验和实干，也出过较好的业绩。个别的养殖场，凭场长的感官和经验也曾经管理得不错。但是，我敢说，今后我们如果再沿用这些老办法，凭经验、拍脑袋式的管理，我们只能是碰运气。把一个公司、一个场的命运完全寄托于某个人的经验、人品上，这是一件很不靠谱的事情。过去我们由于某个管理人员辞职而毁掉一个公司的教训够深了！我们必须通过制度、流程的实施，来逐步摆脱对人的依赖！
我们的管理人员要明白，“四化”要做，必须做。不但高层管理人员要做，各层级的管理人员都要做，而且要马上做，不能等。在实施过程中，要按照“先有后优再做精，简单实用成系统”的目标去做。
“先有”。就是结合工作实际，梳理出过去工作中的一些好的制度、规定、办法、流程。只要是在企业管理过程中起到过好作用、产生过好结果的，我们都进行梳理，汇总，制定出标杆或模板，便于复制；对于现在还缺乏的管理制度、管控流程，对照行业发展的最新标准，制定出来；当前，要按照集团财务管理、人力资源管理、行政管理、生物育种业务管理、饲料经营管理等几大板块，组织整理。一时没有的，先急后缓，抓紧制定、补齐。力争用半年的时间，使我们的制度、流程全覆盖，使我们管理的所有环节、所有方面都有制度、有标准、有规范、有流程，并且要形成文档，交行政部汇总。现在，我们的不少环节、不少方面没有制度和流程，更没有标准。所以，“先有”就很重要了。我们的原则是，有就比没有强。
“后优”。就是根据集团发展的要求，本着“管用可操作、方便能执行，运行效率高”的原则，对已经形成的制度、规定、流程、标准进行优化。去掉重复的、过时的、繁琐的，形成具有我们自身特点的管理文本。对经过实践检验很有效的东西，要保留下来，完善起来。“做优”的工作力争今年底出结果。
“做精”。这是我们的目标要求。我们要用2至3年的时间，把我们的各项管理制度、流程、标准做完善，以此推进企业管理更精细。企业管理水平在行业要处在领先地位，从而形成我们的管理竞争力。
在推进“四化”建设的过程中，我们要坚持“简单实用成系统”的原则。“四化”建设的结果是让我们的管理趋向简单，而不是复杂；在管理上要用得上，而不是搞一些花里胡哨的东西；最后要生成管理的系统，而不是搞碎片式的“盆景”。不能为了搞“四化”而搞“四化”。简单、实用，促进企业管理上水平是我们“四化”的唯一目的，最后形成独具我们企业特点的管理系统，摆脱对人、技术、资金的依赖，使和康源集团真正从必然王国走向自由王国！